Leistungen

Erfolgreiche Führungskräfteentwicklung

Führung wird auch in Zeiten der Digitalisierung nicht entbehrlich. Ganz im Gegenteil: Professioneller Führung wird zunehmend erfolgskritische Relevanz zugeschrieben. Dabei nehmen in Zeiten der Digitalisierung die extrafunktionalen Kompetenzen, wie Selbstwahrnehmung und -steuerung einer Führungskraft einen immer höheren Stellenwert ein. Durch den Sprung vom Industrie- in das Informationszeitalter ist die Fähigkeit der potentialorientierten Führung zu einer Kernkompetenz geworden. Neben der kognitiven Intelligenz spielen die emotionale und vor allen Dingen die adaptive Intelligenz eine immer stärkere Rolle. Vor diesem Hintergrund hat das Modell der coachenden Führungskraft wachsende Aufmerksamkeit erfahren. Der Ansatz des coachenden Leaders ist anspruchsvoll, weil sich die Führungskraft im Spannungsfeld eigener innerer Ambivalenzen und sehr unterschiedlicher Interessengruppen befindet.

Zugleich bereitet das Rekrutieren von Führungskräften Unternehmen im „War for Talents“ zunehmend Schwierigkeiten. Daher gilt es, bestehendes Personal potentialorientiert zu schulen und Führungskompetenzen im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Die Kernaufgaben einer Führungskraft liegen nicht mehr nur in der Koordination und Kontrolle von Projekten, sondern auch im Erkennen und Fördern der jeweiligen Stärken. Viele Führungskräfte fühlen sich heute gehemmt bis gelähmt – ausgelöst durch die steigende Datenvielfalt und die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt.

Purpose-Driven Leadership

Um die neue Generation der Wissensarbeiter zu fördern, ist es wichtig, dass Führungskräfte weniger managen und mehr führen. Managen bedeutet in diesem Fall, Aufgaben zu delegieren und zu verteilen, Zielvereinbarungen zu treffen und datengetrieben Ergebnisse und Erfolg der Mitarbeitenden zu bewerten. Dies sind wichtige Aufgaben, die den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und somit seinen Fortbestand sichern.

Jedoch fördert diese Art der Führung weder Kreativität noch motiviert sie Mitarbeitende. Hierfür gilt Purpose-Driven Leadership (PDL) als zentral. Purpose-Driven Leadership beschreibt einen Führungsstil, der Geschäftsentscheidungen an Grundwerten und Kernprizipien ausrichtet.
Das Prinzip des PDL ist dabei eng verwandt mit dem Shared Leadership. Anstatt einen Personenkult um den CEO oder Geschäftsführer zu fördern, möchte Shared Leadership die Verantwortung und die Vision in alle Ebenen einer Organisation einbringen (Purpose-Driven Leadership: Definition, Example&Benefits, Cardona, Rey, and Craig 2017). Dies führt dazu, dass sich Mitarbeitende als Intrapreneure betrachten – also als unternehmerisch denkende selbstständige Verantwortliche für ihre Projekte.

Digital Leadership - Führungskräfteentwicklung - HINKELMANN change management, coaching & communication

Quelle: Hinkelmann in Anlehnung an Walker (2016)

Herausforderungen der Führungskräfteentwicklung

Doch auch die Mitarbeitenden stehen einer weitreichenden Veränderung ihrer Arbeitsbedingungen gegenüber. In der VUCA-Welt (V für volatility, U für uncertainty, C für complexity und A für ambiguity) suchen sie Orientierung und Sicherheit durch ihre Führungskräfte. Zudem erwarten sie auch größere Beteiligung und aktive Mitgestaltung von Transformationen. Von Führungskräften wird oft erwartet, dass sie die Balance zwischen ihren Führungsaufgaben und ihrer Position als Experten wahren.

Erfolgsfaktoren des Digital Leadership

Vor dem oben beschriebenen Hintergrund habe ich auf der Basis von über 25.000 Stunden Coaching und Beratung in Organisationen und Unternehmen jeder Größe fünf Erfolgsfaktoren des digitalen Leaderships in dem untenstehenden VISTA-Modell zusammengefasst.

VISTA Modell - Führungskräfteentwicklung - HINKELMANN change management, coaching & communication

Das Akronym VISTA wird im Folgenden erläutert. Grammatisch ist es das Partizip des lateinischen Verbs „sehen“ und bedeutet in dieser Form Blick/ Perspektive. Das Akronym steht für:

V: Vision

Die Vision eines Unternehmens muss inspirierend und zugkräftig sein. Sie bietet eine essentielle Grundlage für das unternehmerische Schaffen.

I: Intrinsic motivation

Gerade Wissensarbeiter lassen sich nicht mehr nach dem Führungsstil von 'Command' und 'Control' steuern. Für Führungskräfte gilt es, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden zu wecken und für sie sinnstiftende Ziele zu setzen.

S: Systematic Management

In der Abwesenheit der starken Linienhierarchien sollten Methoden des systemischen Managements eingesetzt werden, um agile Netzwerke zu bilden und auf erhöhtes Tempo und Komplexität einzugehen.

T: Trust

Eine feste Vertrauenskultur gewinnt im Zusammenhang von rascher Veränderung an Bedeutung. So hat zum Beispiel das Unternehmen Google eine Umfrage durchgeführt, um herauszufinden, welches die Erfolgsfaktoren ihrer High Potential Teams sind. Das Ergebnis zeigte unter anderem: Angstfreie Arbeitsatmosphäre und Vertrauenskultur schaffen Höchstleistung.

A: Ambiguity Management

Ambiguitätsmanagement hilft Führungskräften, die Ambivalenzen, Widersprüchlichkeiten und Paradoxien, die in Transformationsprozessen entstehen, aufzugreifen, mit den Mitarbeitenden zu bearbeiten und bestenfalls aufzulösen.

Ambidextrie

Das Umsetzen des Kerngeschäfts parallel zum Initiieren von Innovation nennt sich ambidextre Führung. Um auf disruptive Wandel reagieren zu können und Innovationen neuer Produkte und Services vorantreiben, gilt ambidextre Führung als erfolgskritisch. Diese Art zu führen stellt für viele Führungskräfte allerdings eine große Herausforderung dar, weil sie ein Ausbalancieren der beiden Aufgabengebiete erfordert. Diese Ambiguität kann Gefühle der inneren Zerissenheit und Überforderung auslösen. Professionelle Führungskräfteentwicklung und Coaching tragen zur Stärkung der Führungsebene und ganzer Organisationen bei.

Coachende Führungskräfte

Immer mehr Führungskräfte nehmen Coaching und Beratung zur Stärkung ihrer Selbstmanagementkompetenz in Anspruch. Zudem setzt sich die Idee einer coachenden Führungskraft mehr und mehr durch. Tatsächlich wirft dieser Führungsansatz zunächst Konflikte auf. Die Aufgabe eines Coaches besteht darin, den Coachee neutral zu unterstützen und dabei die Interessen des Klienten zu wahren. Eine Führungskraft stößt aber unweigerlich auf Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitenden und den Zielen des Unternehmens. Zudem ist es erforderlich, dass sich Coach und Coachee auf Augenhöhe begegnen. Dies scheint insbesondere in stark hierarchisch organisierten Unternehmen schwer umzusetzen. Gelingt der Spagat jedoch, können Mitarbeitende ihr volles Potential entwickeln.

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