Fallbeispiele

Kulturwandel einer Organisation: vom Patriarchat zur partizipativen Führungskultur

Problemstellung und Beratungsauftrag

Der Geschäftsführer führt das Unternehmen seit der Gründung im Jahr 2008 alleine. Außer der Geschäftsführer-Ebene existierte bei Projektbeginn nur eine weitere Hierarchie-Ebene mit Beratern, die sich je nach Auftrag in wechselnden Teams konstituierten. Jeder neue Kundenauftrag verursachte neue Einzelkonstellationen von Beratern, wodurch ein hoher Koordinations- und Führungsaufwand entstand. Die Verantwortungsbereiche der Berater umfassten die Konzeptions- und Strategieentwicklung, die Realisation von Projekten sowie die Zeit- und Budgetplanung. Neben den Einzelberatern übernahmen zwei weitere Mitarbeiter Administrationsaufgaben. Das Unternehmen gehört zu den mittelgroßen Beratungs-Unternehmen der Ernährungsbranche.

Der Beratungsauftrag entstand nach einer Coaching-Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführer, der einen patriarchalischen Führungsstil praktizierte. Die Mitarbeiter wurden von unternehmerischen Fragen wie Akquise und eigenverantwortlichem Umgang mit Honorarumsätzen weitestgehend ferngehalten. Die Kultur des Unternehmens war von starkem Harmoniestreben geprägt: „Bei uns darf Führung nicht wirklich sichtbar werden. Das ist zwar angenehm fürs Lebensgefühl, nicht aber für die ökonomischen Belange der Agentur“, sagte der Geschäftsführer im Rahmen der Auftragsklärung. Daher stand er vor dem Entschluss, einen Kulturwandel zu wagen und eine neue Struktur für das Unternehmen aufzusetzen. Er wünschte die Installation fester Teams. Der Auftrag an mich lautete: Wie gelingt es, den patriarchalischen Führungsstil in eine partizipatorische Führungskultur zu überführen? Welche Veränderungen in den Prozessen und in der Organisationsstruktur sind erforderlich?

Organisationsanalyse

Analytisch orientierte sich die Beratung an den vier Entwicklungsphasen eines Unternehmens nach Glasl (Glasl/Kalcher/Piber 2014). Das Unternehmen steckte zu Projektbeginn noch in der Pionierphase. Die Mitarbeiter nahmen die Haltung einer verschworenen Aktionsgemeinschaft ein und formierten sich um den Geschäftsführer. Der Führungsstil des Geschäftsführers war emotional und von einer väterlichen Wärme, zugleich auch von Strenge und großen Erwartungen geprägt. Die Mitarbeiter reagierten flexibel und schnell auf Kundenwünsche, arbeiteten dabei aber kaum nach geplanten Prozessen. So entstanden Krisensymptome, da aufgrund fehlender Prozessstrukturen und Intransparenz eine hohe Zahl an Überstunden entstand. Dies führte zu Produktivitäts- und Motivationsschwächungen.

Eine Weiterentwicklung in die Differenzierungsphase war dringend geboten. Die Differenzierungsphase eines Unternehmens (Glasl/Lievegoed 2011) ist gekennzeichnet von Transparenz, Standardisierung und Steuerbarkeit. Dies konnte erreicht werden, indem die Agentur „nach den Hauptprinzipien der klassischen, technostrukturellen Organisationslehre rational durchkonstruiert“ wurde (Glasl 2013).

Folgende Konfliktbereiche ließen sich identifizieren: (1) Ein Konflikt bestand in der Inkongruenz des Geschäftsführers auf der Ebene der Rolle. Der Geschäftsführer befand sich in der Diskrepanz zwischen dem Selbstbild „Ich will partizipativ führen.“ und der Erfahrung, dass ihm der patriarchalische Führungsstil leichter fiel. Auf der Ebene der Person erlebte der Geschäftsführer eine innere Inkongruenz: „Ich möchte mehr loslassen im Job und Zeit für meine Familie haben.“ Dagegen stand seine Erfahrung: „Loslassen macht mir Angst vor Kontrollverlust.“ (2) Ein zweiter Konfliktbereich zeigte sich in den wachsenden Forderungen der Mitarbeiter nach mehr Gehalt ohne Bereitschaft zu mehr Verantwortungsübernahme. Da die Umsätze stagnierten, konnte der Geschäftsführer die Forderungen nicht bedienen und fürchtete Kündigungen. (3) Zudem existierten Konflikte im Kampf der zurückkehrenden Mitarbeiter aus der Elternzeit um ihre angestammten Positionen, die an Nachfolger übertragen worden waren. (4) Ein weiterer Konflikt erwuchs aus der Ungleichbehandlung im Umgang mit Überstunden. Da zahlreiche Mitarbeiter erste Erfahrungen beim Spagat zwischen Mutter- bzw. Vater- und Beraterrolle machten, waren sie privat nicht ausreichend entlastet, um das übliche Maß an Überstunden zu erbringen. Daher entstanden Interessens- und Rollenkonflikte: Die Nicht-Mütter/Väter betrachteten die Ungleichbehandlung als Ungerechtigkeit und zugleich als Führungsschwäche des Geschäftsführers.

Vier Potentiale ließen sich unterscheiden: (1) Das Unternehmen verfügte über ein hohes akademisches Kompetenzpotential, das es durch eine professionelle Organisationsentwicklung zu fördern galt. (2) Eine weitere Ressource: die hohe intrinsische Motivation und die Bereitschaft, die Mitarbeiter in unseren Einzelinterviews signalisierten, zukünftig unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. (3) Das Unternehmen hatte soeben ein erfolgreiches neues Produkt aufgelegt, das Zugang zu neuen Branchen und Kunden bot. Hier steckte viel Wachstumspotential. (4) Auffallend positiv war die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen – eine wichtige Ressource für die Organisationsentwicklung.

Beratungsarchitektur

Die Konzeption der Beratungsarchitektur orientierte sich methodisch an den sieben Basisprozessen nach Glasl: Diagnose, Zukunftsgestaltung, Psychosoziales, Lernen, Information, Umsetzung und Change-Management. „Die Basisprozesse sind nicht a priori als Phasen zu verstehen! (..) Es geht vielmehr um Prozesse, von denen in bestimmten Phasen mehrere gleichzeitig dominant sein können“ (Glasl 2014). Beim Beratungsdesign definierten wir mit dem Geschäftsführer, welche Mitarbeiter das Potenzial für beratende Stabsstellen und welche für entscheidende Linienfunktionen boten. Dazu analysierten und definierten wir mit dem Geschäftsführer wichtige Prozessabläufe, um ein Höchstmaß der existenten Unstrukturiertheit zu eliminieren. Mit dem Wunsch nach Wandel hin zu einer partizipatorischen Führungskultur entstand das Potenzial, dass der Geschäftsführer Verantwortung delegiert. Unterhalb der Geschäftsführer-Ebene sollte eine zweite Führungsebene konstituiert werden.

Diagnoseprozesse

Im Rahmen der Datensammlung führten wir Gespräche mit einer vom Geschäftsführer definierten Auswahl an Mitarbeitern, um die subjektiv empfundenen Probleme wie patriarchalischen Führungsstil und fehlende Mitarbeiter-Partizipation in der Organisation, das sogenannte Probleminventar, zu erheben.

Im Rahmen der Organisationsanalyse verwendeten wir aus unserem Methodenrepertoire u.a. das Trigon-Aspekte-Raster (Glasl/Kalcher/Piber 2014, S. 163 ff.) und untersuchten damit das Innensystem und Umfeld des Unternehmens. Im Mittelpunkt standen Themen wie Unternehmensidentität, Struktur der Aufbauorganisation, Teams, Betriebsklima, Führung und Prozesse sowie physisch-materielle Mittel. Die Mitarbeiter bewerteten die Bereiche hinsichtlich ihrer Qualität des Ist-Zustandes und resultierend daraus den erforderlichen Handlungsbedarf. Als Ergebnis dieses Aspekte-Rasters erhoben wir zu den Themen Gesamtscores. Damit konnten wir eine Stärken- und Schwächen-Analyse erstellen.

Zukunftsgestaltungsprozesse

Widmeten sich die Diagnoseprozesse der Bewusstseinsbildung, so fokussierte der Zukunftsgestaltungsprozess auf die Willensbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte für den Wandel. Es galt, eine gemeinsame Vision zu definieren. Folglich hielten wir mit ausgewählten Mitarbeitern einen Visions-Workshop zur Kultur- und Leitbildentwicklung ab. Wir erarbeiten eine Strategie, um die partizipative Unternehmenskultur zu erreichen. Für die Schlüsselbereiche Akquise und Beratung wurden neue Teammodelle als eigenständige Leistungszentren konzipiert. Wir verwendeten Methoden wie Zielvereinbarungsfragen, Szenariotechniken sowie Tools zur Definition der Zielvision.

Parallel dazu ermittelten wir mit weiteren Diagnosemaßnahmen Informationen darüber, wie stark welche Mitarbeiter an wichtigen umsatzrelevanten Beratungsaufgaben beteiligt waren. Die Ergebnisse stellten wir in zwei weiteren Workshops gegenüber den betroffenen Mitarbeitern zur Diskussion und erarbeiteten mit ihnen Vereinbarungen über die gewünschte neue Unternehmenskultur.

Psychosoziale Prozesse

Im Rahmen der psychosozialen Prozesse griffen wir die Konfliktthemen auf, die wir im Diagnoseprozess ermittelt hatten, und boten den Mitarbeitern flankierende psychosoziale Interventionen an, z.B. angeleitete Konfliktgespräche, Mediationen und Rollenverhandlungsgespräche. Unser Ziel war es, auftretende Missverständnisse zu klären, Unsicherheiten aufzulösen, Spannungen zu bearbeiten, nicht mehr adäquate Rollenauffassungen zu modifizieren und neue Rollenbilder zu entwickeln. Unsere Erfahrung zeigt, dass während der Diskussion über Zukunftsmodelle häufig Wertvorstellungen aufeinander prallen und die Interaktionen möglicherweise belasten. Als personzentrierte Organisationsberater stellten wir in den Gesprächen eine offene, wachstumsfördernde Atmosphäre sicher, die den Mitarbeitern Raum gab, destruktive Machtbeziehungen anzusprechen und eine positive Haltung gegenüber der Zukunft einzunehmen.

Lernprozesse

Im Zentrum der von uns präferierten Interventionen stand das Ziel, Handlungsmuster der Mitarbeiter auf ihre Anschlussfähigkeit zum aktuellen Anforderungskontext der Arbeitsanforderungen zu hinterfragen und neue Kompetenzen zu erwerben. Drei Ebenen der Kompetenzerweiterung steuerte unsere Organisationsentwicklung an: die Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Deshalb planten wir Interventionen, die Seminarlernen mit praktischem Erfahrungslernen verbinden. Dazu zählten Einzel- und Teamcoachings sowie Führungskräftetrainings. Zudem richteten wir ein monatlich stattfindendes Forum für die kollegiale Fallbearbeitung ein. Darüber hinaus wurde ein Wissensmanagementsystem installiert. Parallel fand ein Mentoring-Training statt, das ausgewählte Mitarbeiter, die in Teamleitungen aufgestiegen waren, als Mentoren für Berater ausbildete. Begleitet wurden die Maßnahmen durch kontinuierliches Training und Coaching der Geschäftsführerin zu den Themen Führungsprofil sowie Kommunikations- und Prozessberatung für die Routineorganisation.

Informationsprozesse

Veränderungen gehen mit einem sehr hohen Bedarf an Information bei den Betroffenen einher. Während des Change-Prozesses sind Organisationsberater oft dem latenten Vorwurf ausgesetzt, dass die Betroffenen sich zu wenig informiert fühlen. Ziel der konzipierten Informationsprozesse musste daher sein, dass sich alle betroffenen Mitarbeiter ehrlich und kompetent informiert fühlten. Denn Informationslücken können Gerüchte und Angstphantasien, aber auch Wunschdenken begünstigen. Daher entwickelten wir eine Strategie für die kontinuierliche transparente Kommunikation der relevanten Themen und Maßnahmen im Veränderungsprozess, die wir gezielt an alle am Change Beteiligten transportierten.

Umsetzungsprozesse

Die Diskussions- und Planungsphasen müssen zeitlich limitiert sein, die Umsetzungsphase sollte schnell erfolgen. Daher schärften wir das Bewusstsein des Geschäftsführers, dass Erfolgserlebnisse durch das Umsetzen konkreter Maßnahmen dem Organisationsentwicklungs-Prozess Auftrieb geben. Folglich moderierten wir ein Meeting zur Planung und Umsetzung des Change, an dem Vertreter der Mitarbeiter eine übergreifende Matrix erstellten für die zu realisierenden Teilprojekte.

In dieser Matrix mussten Vorbereitungs- und Umsetzungsaktivitäten sowie die Ergebnisse des jeweiligen Teilprojekts festgehalten werden. Die Matrix bot Hilfe bei der Entscheidung, was wann umgesetzt werden kann und macht die Aktivitäten erkennbar, mit denen schnell positive Wirkung und Motivation erzielt werden. Zur Umsetzung des neuen partizipatorischen Führungsstils forderten wir den Geschäftsführer auf, Teilprojekte eigenverantwortlich von Mitarbeitern realisieren zu lassen.

Change-Management-Prozesse

Für den Change-Management-Prozess rieten wir, Planungs- und Lenkungsorgane zu konstituieren, die als Steuer- und Entwicklungsgruppen des Wandels fungierten. Wir empfahlen, ein Change-Projekt-Organisationsteam ins Leben zu rufen und baten den Geschäftsführer, der Steuergruppe die Autorität zu geben, den Entscheidern in der Routineorganisation die Neuerungen anzubieten und in den Prozessen zu verankern. Außerdem rieten wir dem Geschäftsführer, Projektgruppen zu benennen, die - an der Veränderungsmatrix orientiert - konkrete Verbesserungschancen und Zukunftsentwürfe konzipieren. Diese Projektgruppen berichteten an die Steuergruppe, die das Weiterleiten der Ergebnisse an die Entscheidungsorgane der Routineorganisation übernimmt. Als Prozessmanager achteten wir darauf, alle Change-Aktivitäten zu kontrollieren, evaluieren und hinsichtlich der Zumutbarkeit für die Mitarbeiter annehmbar zu machen. Damit zwischen dem Routine-Management und der Parallelorganisation des Change-Managements keine destruktiven Spannungen entstanden, rieten wir, Brückenorgane zu installieren. Einem Entscheiderkreis aus Geschäftsführerin und weiteren Führungskräften legte die Steuergruppe kontinuierlich ihre Arbeitsergebnisse und Vorschläge aus den Projektgruppen zur Freigabe vor.

Schwierigkeiten und Hindernisse

Oft bedrohen Veränderungsprozesse das berufliche Selbstkonzept der Mitarbeiter, verstärkt durch die angegriffene Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation. Auch im Change dieses Unternehmens waren Ängste und Sorgen deutlich sichtbar: Die Mitarbeiter erlebten, dass gewachsene Beziehungen, Kompetenzen und Privilegien verloren gingen. Zudem mussten sie die über einen längeren Zeitraum erworbene Sicherheit, Arbeitsprozesse souverän steuern zu können, aufgeben. Durch diese Umbrüche war die Beziehung und Loyalität der Mitarbeiter zur Organisation bedroht. Außerdem mussten Mitarbeiter durch den Change Arbeitsverdichtung und Beschleunigung erleben. Dadurch entstand ein erhöhter Bedarf an Flexibilisierung und Qualifizierung sowie eine höhere Anforderung zur Verantwortungsübernahme. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte war es essentiell wichtig, die Mitarbeiter in die Organisationsentwicklung maximal einzubeziehen.

Bereits während des Diagnoseprozesses ließen wir die Mitarbeiter an möglichst vielen Diagnose-Aktivitäten mitwirken. Nur so konnte der Wandel zu einer Befähigung der Organisation und ihrer Mitarbeiter zur Selbstentwicklung und -erneuerung gelingen. In den Interviews mit den Führungskräften und Mitarbeitern änderte sich deren Sicht auf die Situation und konnte bereits Impulse zur Veränderung auslösen.

Weil die Mitarbeiter an der Erkenntnis über die Missstände der unbefriedigenden Ist-Situation und der Wahrnehmung über die Anreize des angestrebten Soll-Zustandes beteiligt wurden, erlebten sie den Wandel als machbar. Sie nahmen die Herausforderungen leichter an, weil sie den Sinn der Organisationsentwicklung und ihren eigenen Nutzen erkannten.

Daher achteten wir darauf, dass durch den in der Differenzierungsphase dominanten Formalisierungsprozess keine Überorganisation entstand. Denn durch die veränderte Unternehmensphilosophie vom Gefühl der verschworenen Aktionsgemeinschaft hin zur Spezialisierung von Einzelkompetenzen entstand die Gefahr von Abschottung. Daher präferierten wir Interventionen zur Stärkung der Interaktionsebene in den Teams und an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen und fügten unserer Beratungsarchitektur ein Konzept zur internen Kommunikation bei, um den kontinuierlichen Informationsfluss sicher zu stellen.

Der Change-Prozess stellte hohe Anforderungen an die Mitarbeiter: Sie mussten sich von der alten Führungskultur trennen und auf eine neue einlassen. Dieser Wandel löste bei einigen Mitarbeitern Angst vor Überforderung aus. Denn die Mitarbeiter mussten ihre Qualifizierung den Anforderungen nach mehr Eigenverantwortung, auch in den Bereichen Akquise und Kundenbindung, anpassen. Dies erfolgte zudem unter Zeitdruck, da der Change-Prozess sehr schnell umgesetzt werden sollte. Daher standen wir als Organisationsberater in der Verantwortung, potentielle innere Widerstände der Mitarbeiter gering zu halten und eine positive Einstellung zu den Veränderungen sicherzustellen. Folglich legten wir großen Wert darauf, die unterschiedlichen Abteilungen, Funktionsträger und Interessengruppen anzuhören und zu integrieren. Durch das Ernstnehmen der verschiedenen Standpunkte, Ideen und Sorgen wurde der Change-Prozess zu einem Erfolg, in dem sich das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern kooperativ weiterentwickeln konnte.

HINKELMANN - change management, coaching & communication - Regine Hinkelmann

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